III. BẮT ĐẦU  NHƯ THẾ NÀO?

 Có nhiều lộ trình khả thi cho việc áp dụng Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến. Tuy nhiên, cũng giống như việc giải quyết mọi vấn đề hóc búa của cuộc sống, đáp án tốt nhất là câu trả lời mà doanh nghiệp tự tìm cho mình.

 Theo chúng tôi, cho dù doanh nghiệp đi theo lộ trình nào thì cũng phải qua và làm chủ các giai đoạn sau:

 1- Biết mình đang ở đâu và các vấn đề hiện tại: Kiểm toán bảo dưỡng

 2- Triển khai hệ thống cơ sở hạ tầng cần thiết cho bảo dưỡng

 3- Tích hợp các hoạt động bảo dưỡng vào hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp: bắt đầu với quản lý

 4- Hướng tới tương lai: TPM và Kaizen

 3.1.  Kiểm toán Bảo dưỡng – Bạn đang ở đâu?

 Chỉ sau khi doanh  nghiệp  chắc chắn rằng đã hội tụ đủ các điều kiện cần thiết trong mục 2.2.1 và đã hiểu được nội dung trong 2.2.2 thì việc triển khai Bảo dưỡng Tiên tiến (xin phép nhắc lại là Bảo dưỡng Tiên tiến ở đây đồng nghĩa với Bảo dưỡng Hiệu năng) mới có thể thành công. Đầu tư ban đầu cho bảo dưỡng không lớn, nhưng quan trọng là phải đúng cách và sau một thời gian triển khai, phải đạt được các mục tiêu cụ thể về một hệ thống quản lý, hành chính-hậu cần, tổ chức và kỹ thuật bảo dưỡng phù hợp với công ty và có khả năng tự vận hành.

 Để đạt được điều này, các mục tiêu đặt ra phải cụ thể, có khung thời gian rõ ràng, có các nguồn lực yêu cầu cần thiết và sự giám sát chất lượng và tiến độ hiệu lực.
Việc đầu tiên mà doanh nghiệp cần làm là tự thực hiện Kiểm toán Bảo dưỡng để biết mình đang ở đâu trên con đường xây dựng hệ thống quản lý, hành chính, tổ chức và kỹ thuật bảo dưỡng nêu trên. Công tác tự kiểm toán cũng cần được thực hiện sau mỗi khoảng thời gian nhất định để tiếp tục đánh giá trình độ và các vấn đề về bảo dưỡng của doanh  nghiệp, cũng như chỉ ra hướng đi tiếp theo về chiến lược bảo dưỡng.

 Cùng với cuốn Sổ tay này, chúng tôi cung cấp cho Quý vị một phần mềm để tự động đánh giá trình độ trong bảo dưỡng của doanh nghiệp.
(Đọc thêm về Tự kiểm toán Bảo dưỡng trang 173)

 3.2. Triển khai hệ thống cơ sở hạ tầng cần thiết cho Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến

 Có nhiều cách hiểu về một hệ thống  cơ sở hạ tầng cần thiết cho triển khai bảo dưỡng tiên tiến trong cùng một doanh nghiệp. Tương tự như vậy, hệ thống  cơ sở hạ tầng cần thiết này sẽ rất khác nhau với các doanh nghiệp, ngành nghề và quy mô khác nhau. Việc lựa chọn kết cấu và các đặc điểm của cơ sở hạ tầng bảo dưỡng là một bài toán mà doanh nghiệp cần tự giải, có thể với sự hỗ trợ của các chuyên gia Bảo dưỡng (chẳng hạn của Trung tâm Sản xuất Sạch Việt Nam).

 Để hiểu rõ về vấn đề này và ra quyết định đúng, lãnh đạo doanh nghiệp và các cán bộ quản lý kỹ thuật bảo dưỡng cần nghiên cứu kỹ phần 2.2.2 “Các điều kiện đảm bảo sự khả thi áp dụng Bảo dưỡng Công nghiệp Tiên tiến”.

 3.3.    Tích  hợp  bảo  dưỡng  công  nghiệp  tiên  tiến  vào  hoạt  động  quản  lý  hàng  ngày  của  doanh nghiệp

 Việc khởi động một chương trình bảo dưỡng tại doanh nghiệp không phải là điều khó. Thử thách lớn nhất là làm thế nào duy trì các hoạt động bảo dưỡng được tổ chức và quản lý tốt trong suốt thời gian sau đó, như chính bản chất của Bảo dưỡng (trong tiếng Anh, maintain vừa có nghĩa là duy trì, vừa nghĩa là bảo dưỡng).

 Do mối quan hệ qua lại chặt chẽ giữa các hoạt động quản lý khác nhau trong doanh nghiệp, nhất là mối quan hệ bảo dưỡng – sản xuất (sẽ được phân tích kỹ trong phần sau), vì vậy hiệu quả nhất là áp dụng một hệ thống  quản lý tích hợp. Hãng SAP của Đức đã cung cấp dịch vụ thiết kế các phần mềm quản lý tích hợp theo yêu cầu của khách hàng, trong đó có các hạng mục liên quan đến quản lý bảo dưỡng: Quản lý kho, quản lý nhân sự, kế hoạch mua phụ tùng, kế hoạch bảo dưỡng, kế hoạch sử dụng thiết bị (liên quan đến kế hoạch sản xuất)…

 Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, việc phát triển một phần mềm tích hợp như vậy là không thực tế. Tuy nhiên, xây dựng một hệ thống quản lý tích hợp trên cơ sở công nghệ tin học cho riêng đơn vị mình là khả thi, nhất là với các công ty đã có hoặc đang triển khai ISO 9000 hoặc 14000.

 Một hệ thống quản lý tích hợp của doanh nghiệp sản xuất nên bao gồm các cấu phần sau:
- Quản lý nhân sự và hành chính
- Quản lý bảo dưỡng:

 Kho thiết bị và phụ tùng dự trữ
Tình trạng và mức độ sẵn sàng của thiết bị
Kế hoạch bảo dưỡng
Hệ thống thông tin bảo dưỡng
   Hệ thống cơ sở dữ liệu bảo dưỡng
   Đào tạo các kỹ năng bảo dưỡng

 - Quản lý sản xuất
- Quản lý chất lượng
- Quản lý môi trường
- An toàn sản xuất
(Đọc thêm về mối quan hệ giữa Bảo dưỡng sản xuất và an toàn trang 330)

 Xây dựng thành  công một hệ thống  quản lý tích hợp như vậy đòi hỏi một quá trình nỗ lực theo kiểu thử-sai liên tục. Nhưng khi đã có một hệ thống như vậy, doanh nghiệp đã tự nâng tầm của mình lên một trình độ mới, giảm thiểu sự phụ thuộc vào các cá nhân và có ưu thế rõ rệt về năng lực cạnh tranh so với các đơn vị khác, thể hiện cụ thể trong các chỉ số PQCDSM.

 3.4. TPM và Kaizen

 Sự thành công hiện tại đôi khi lại hạn chế thành công nối tiếp. Khi doanh nghiệp đã xây dựng được một hệ thống quản lý tích hợp, trong đó có phần quản lý bảo dưỡng, và đang hưởng lợi từ hệ thống đó thì thường  sẽ ngại thay đổi lớn. Tuy nhiên, giai đoạn cao hơn của Bảo dưỡng Hiệu năng- TPM- lại đòi hỏi một sự thay đổi khá toàn diện về tổ chức và văn hóa doanh  nghiệp. Đây là khó khăn lớn nhất với các doanh nghiệp Việt Nam vì nó đòi hỏi phải nhận thức lại vai trò của tất cả các thành viên trong công ty:

 - Với lãnh đạo: Chuyển từ lãnh đạo là trung tâm sang lãnh đạo phục vụ, luôn sẵn sàng lắng nghe và trao quyền, cởi mở với các ý tưởng thay đổi, nhận trách nhiệm giải trình, tôn trọng các nguyên tắc dân chủ và minh bạch thông  tin

 - Với nhân viên: Chuyển từ thụ động sang chủ động, từ lắng nghe và chấp hành sang tự chịu trách nhiệm, từ tuân thủ chặt chẽ sang thực hiện sáng tạo.
Tóm lại, với TPM, toàn bộ văn hóa doanh  nghiệp và nhận thức về vai trò của mọi thành  viên đều phải thay đổi. Giá trị gia tăng lớn nhất cho tổ chức được thực hiện bằng khối óc và trái tim nhiều hơn bàn tay và đôi vai. Thông tin không chỉ đi một chiều từ trên xuống mà theo cả hai chiều, trong đó thông tin “từ dưới lên”, đóng vai trò rất quan trọng. Điều này cho phép sự thật được nói lên và tôn trọng, các giải pháp sáng tạo được đưa ra từ những người hiểu vấn đề nhất và hàng ngày đối mặt với chúng.

 Triển khai TPM cũng là chuẩn bị điều kiện cần thiết cho Kaizen- đổi mới liên tục. Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh thay đổi liên tục theo hướng ngày càng khắc nghiệt, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, các kỹ thuật mới liên tục xuất hiện, các đối thủ đa quốc gia ngày càng lấn sân thì đổi mới liên tục là cách duy nhất để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

 Kaizen có nghĩa là “cải tiến liên tục”, có nguồn gốc từ tiếng Nhật, trong đó “kai” có nghĩa là “thay đổi” và “zen” mang nghĩa là “tốt”. Đây là một hệ thống các phương pháp tập trung vào việc cải tiến liên tục các quy trình sản xuất, kỹ thuật, kinh doanh, và quản lý. Kaizen lần đầu  tiên được áp dụng tại Hoa Kỳ, bởi các giáo viên về quản lý. Sau đó nó bắt đầu phổ biến trong nền kinh tế Nhật Bản từ sau thế chiến thứ II. Ngày nay, Kaizen đã được phổ biến rộng rãi trên thế giới.

 Kaizen không phải là hoạt động định kì một tháng hay một năm một lần, mà nó là một hoạt động liên tục. Tại các công ty nổi tiếng của Nhật Bản, như Toyota và Canon, trung bình mỗi nhân viên đưa ra 60 đến 70 ý tưởng mỗi năm, những  ý tưởng này được trình bày dưới dạng văn bản để mọi người cùng nhau chia sẻ và nếu khả thi, sẽ được thực hiện. Hầu hết các ý tưởng không phải là những thay đổi lớn lao. Kaizen dựa trên những thay đổi nhỏ với nguyên tắc cơ bản: luôn luôn cải thiện năng suất, an toàn và hiệu quả, đồng thời giảm thiểu rác thải.

 (Đọc thêm về TPM cho lãnh đạo doanh nghiệp trang 290 )
(Đọc thêm về TPM cho Cán bộ quản lý Bảo dưỡng và Cán bộ kỹ thuật Bảo dưỡng trang 290) (Đọc thêm về Kaizen trang 387

 <